Da Nikodemus Lindroos reflekterer over den seneste tids anerkendelse, ser han det ikke som en personlig gevinst, men snarere som en bekræftelse på den rejse, hele organisationen har gjort. Bag tallene ligger et hårdt arbejde med at transformere en virksomhed, der længe kæmpede med lønsomheden.
Man bliver vel meget stolt, tænker jeg. Vi har haft en turbulent tid hos Mathem i lang tid og virkelig taget enorme skridt i den rigtige retning. Jeg synes, det er et bevis på, at vi som et hold har gennemgået en svær tid, men også vist, at ved at udfordre hinanden og løfte hinanden, når vi disse resultater, siger han.
At nå frem til dagens resultater har dog krævet hårde beslutninger. I 2025 var virksomheden tvunget til at varsle over 140 ansatte, delvist som en direkte konsekvens af den øgede automatisering i Larsboda og delvist for at klare økonomien. Men da Stockholms tingsrätt i august sidste år stadfæstede rekonstruktionsplanen, blev 700 arbejdspladser reddet, og selskabet kunne vende tilbage til normal drift. Det er på baggrund af disse prøvelser, at Nikodemus Lindroos føler en ekstra stor stolthed over personalet i dag.
LÆS OGSÅ: 700 job reddet - De forlader nu rekonstruktionen: "Klar til at udfordre"
Vi har altså gennemgået en rekonstruktion det seneste år og haft en enormt hård periode, og vi har haft nedskæringer, der desværre har været en del af det. Men vi står stadig nu med en organisation, der er mere drevet end nogensinde og enormt engageret i at drive os fremad. Det skal man ikke tage for givet, og det er næsten så jeg selv bliver overrasket over, hvordan vi kunne lande så godt.
Den kulturændring, som personalet i Larsboda har gennemgået, skiller sig også ud, når den operative chef ser tilbage på sit eget arbejdsliv.
Nikodemus Lindroos har en bred baggrund, hvor han har bevæget sig mellem mange forskellige virksomheder og brancher, både i roller som konsulent og som fastansat. Da han nu sammenligner Mathems rejse – fra rekonstruktion og krise til det stærke teamwork, der i dag præger lagergulvet – med sine tidligere opgaver, bliver det tydeligt for ham, at udviklingen er sjælden. Den kulturændring, organisationen har gennemført på så kort tid, beskriver han som noget unikt:
Jeg har aldrig hørt om en sådan vending, som Mathem har været igennem. Vi gør det gennem en turbulent tid, hvor medarbejdere og kolleger er mere drevne og glade end nogensinde. Det er ikke bare, at vi har formået at præstere, men vi sidder også i en situation, hvor det ikke stopper. Vi har en fortsat enormt engageret virksomhed, hvor jeg næsten til tider er nødt til at være den, der trækker i håndbremsen.
Systemet, der ser problemerne
Forskellen mellem driften i dag og for to år siden beskrives som nat og dag. En central del af ændringen er implementeringen af Oda Systems, en automatiserings- og systemløsning, der har ændret grundforudsætningerne for, hvordan fødevarer håndteres. I stedet for at skjule flaskehalse i komplekse flows bygger teknologien på at løfte afvigelser frem i lyset med det samme.
Det her er vores smartere system, der gør, at vi kan sikre en fantastisk saldosikkerhed og en kvalitet til kunderne, der er utrolig god. Vi har god kontrol over vores flows og kan arbejde just in time. Det var ikke muligt i vores tidligere løsning, for den byggede på, at man havde mellembufferer mellem alle dele i lageret. Nu går ting direkte ind i plukhylden, så kunden får den absolut bedste dato på sine artikler, siger Nikodemus Lindroos.
Effekten ses tydeligt i statistikken over madspild. Mens mange aktører i branchen kæmper med store mængder kasseret mad, har Mathem formået at presse tallene ned på niveauer, der tidligere blev anset for uopnåelige.
Vi sidder på et svindniveau, der ligger omkring 0,3 procent. Jeg ville synes, det ville være meget sjovt at høre, hvad andre kolleger i branchen sidder med, for jeg tror, man næsten gemmer sig, når man hører, hvor lavt det er. Vi gemmer ikke problemer. Vi opfordrer alle til at løfte dem, og så pauser vi og løser det, så det aldrig bliver forkert. Det bliver aldrig en kundepåvirkning som følge af interne afvigelser.
På trods af at 0,3 procent madspild er et sjældent lavt tal, nøjes virksomheden ikke der. Målet fremad er tydeligt, og strategien for at nå hele vejen frem handler om at tænke uden for lagerets vægge.
Jeg tror absolut, vi kan komme lavere. Vores ambition er nul, helt klart. En måde at komme dertil er gennem samarbejder. I stedet for at vi skal smide noget ud, kan vi have samarbejder, hvor man laver madkasser på maden, eller gå sammen med større koncerner, der kan købe af os lidt tidligere. Så ved vi, for eksempel i forbindelse med sæsoner, hvor vi skal købe meget mad ind før påske eller jul, om nogen er interesseret i meget juleskinke efter helligdagene. Så løser vi det i god tid, inden vi står med en svindrisiko overhovedet.
Teamet før individet
På trods af den høje grad af automatisering understreger Nikodemus Lindroos, at mennesker stadig er den vigtigste komponent. En afgørende strategisk ændring har været at stoppe med at måle individuelle præstationer og i stedet fokusere helt på, hvordan teamet leverer sammen.
Hvis en person på pluklinjen har det svært, er systemet og kulturen bygget til at støtte i stedet for at stresse.
Vi måler aldrig personer som individer, vi måler kun, hvordan man som et team leverer. Hvordan præsterer vi på kvalitetsmål mod vores kunder, og hvordan leverer vi effektivitetsmål sammen? Hvis jeg skulle gå ned i vores pluklinje nu og plukke, ville jeg få meget hjælp. Dels fordi jeg ikke er hurtig nok, men også fordi man sammen på linjen vil sikre, at man kan få så meget som muligt ud.
Denne arbejdsmetode kræver, at ledelsen er tæt på virksomheden. I Larsboda er det nu sjældent at finde chefer ved et skrivebord.
Vi har bygget organisationen fra chaufføren eller vores medarbejder i produktionen først. Hvad har de brug for? De har brug for et teamlederniveau, der er hos dem. Så sørger vi for, at 80 procent af deres tid er i virksomheden. De skal ikke sidde på et kontor. Det er lidt cool, når man ser det. Jeg tror mange, der kommer her, bliver imponeret over, at vi har et tomt kontor blandt cheferne. Man er ude i virksomheden, siger Nikodemus Lindroos.
Effektivitetsrekorder i pluklinjen
Tallene taler deres tydelige sprog, når det gælder den operative trimning. Fra tidligere at have ligget på et niveau omkring 95 enheder i timen ved manuelt pluk, har Mathem nu nået niveauer, der udfordrer de internationale rekorder.
Nikodemus Lindroos afslører, at de seneste resultater er endnu bedre, end hvad der tidligere er blevet kommunikeret:
Faktisk er det mere end 120 procent effektivitet nu. Vi har været ret effektive, da vi plukkede manuelt tidligere og lå omkring 95 i det, vi kalder UPH. I dag tangerer vi op mod 250 i UPH. Det er enorme niveauer. Det er fantastisk sjovt, og vi gør det også ved lavere volumener.
Forklaringen på stigningen ligger ifølge Nikodemus ikke i, at personalet presses hårdere, men i at processerne er blevet bedre gennem de ansattes egen feedback. Ved at løse de små hverdags problemer, det han kalder for "skohorn", skabes en naturlig effektivitet.
Vi driver ikke effektiviteten ved at presse medarbejdere eller ledere hårdt. Vi gør det ved at vi sammen finder forbedringsforanstaltninger, der gør, at vi får et bedre arbejdsmiljø. Vi spørger: Lisa og Kalle, hvad er jeres største skohorn i hverdagen? Lad os løse det sammen. Det bygger en stolthed, når man har løftet noget, der kan blive bedre, og får lov til at være involveret i at gøre det.
Vejen mod sorte tal
Mathems økonomiske vending, fra et tab på over 900 millioner kroner i 2024 til en gevinst for 2025 – om end hjulpet af gældslettelser – har krævet drastiske foranstaltninger.
De faste omkostninger er blevet reduceret med 60 procent, og den operative ineffektivitet var en stor del af det tidligere underskud. Blandt andet er arealet for virksomheden halveret ved at gå fra to etager til en.
Footprinten er blevet reduceret til det halve, og vi har samtidig øget vores effektivitet med mere end det dobbelte. Kunden skal ikke betale for, at vi sidder på faste omkostninger. De skal få betalt for at få det bedste produkt hjem til døren med den bedste kvalitet. Nu har vi desuden en prisstrategi, der gør, at vi ligger lavest på markedet, når man regner fragten med.
Målet for fremtiden er udstukket. I 2027 skal Mathem vise verden, at det kan nå lønsomhed inden for e-handel for dagligvarer, og Nikodemus Lindroos er overbevist om, at de vil nå dertil tidligere end planlagt.
Ambitionerne om hvornår det sker, er for lave. Jeg tror, vi vil nå det tidligere end 2027. Jeg mærker energien i vores organisation. Det summer i væggene, fordi der sker ting hele tiden. Vi er absolut ikke i mål, men vi har alle forudsætninger.
Som afslutning sender han en opfordring til andre i branchen, der står over for store ændringer. For ham har nøglen været at turde gennemføre ændringen fuldt ud og lade ansvaret hvile på alle, ikke kun ledelsen.
Tal ikke bare om at foretage en reel ændring og en kulturrejse. Man skal gøre det, og man skal ikke lægge tyngden på sine egne skuldre eller ledelsesgruppens skuldre. Man skal lægge den på alles skuldre. Det er ikke noget, man kan presse ud i en organisation, det skal vokse frem. Jeg tror, vi har turdet foretage ændringen på rigtigt, ikke bare tale om det. Ingen er stolttere end jeg, afslutter Nikodemus Lindroos.