I dag tilbyder Flowlife et bredt økosystem af produkter til restitution, såkaldt recovery tech, til hjemmebrug. Men da virksomheden blev startet, var der ingen færdig plan for dette. Da han blev spurgt, om visionen om et komplet udvalg var med fra starten, kom svaret hurtigt.
Ærligt? Nej. I 2016 havde vi en massagepude og en overbevisning: at restitution ikke er valgfrit, siger Lucas Wasniewski.
Han forklarer, at sortimentet derefter tog form ved konstant at evaluere, hvilke behov der var, og hvordan disse kunne løses uden for professionelle klinikker.
Økosystemet voksede frem af et spørgsmål, vi har stillet os selv for hvert nyt produkt siden da: hvad har kroppen egentlig brug for, og hvordan gør vi det muligt hver dag, derhjemme, uden klinik. Skiftet i tankegangen kom egentlig i krisen.
Den krise, han henviser til, fandt sted i 2022. Det var en tid, hvor virksomheden var tæt på konkurs og tvunget til at evaluere hele sin forretningsmodel for at overleve.
Da vi blev tvunget til at bygge alt om, indså vi, at styrken ikke lå i et enkelt produkt, men i systemet, at terapierne forstærker hinanden. Det var der, Flowlife virkelig blev Flowlife. Uden tvivl 2022. Vi var tæt på konkurs, og det sværeste var ikke tallene, men de beslutninger, de tvang os til: at erkende, at vores gamle koncept ikke bar, og bygge om position, sortiment og arbejdsmåde fra bunden i stedet for bare at skære ned på omkostningerne og håbe.
Personalet blev direkte påvirket af det nye valg.
Det sværeste af alt var at skulle skære ned i teamet, at sige farvel til mennesker, der havde været med til at bygge virksomheden og som ikke havde gjort noget forkert. De beslutninger bærer man med sig. Men det er også min vigtigste læring fra ti år: en vending handler sjældent om at arbejde hårdere, men om at turde skifte koncept, når det gamle ikke bærer.
Vejen til 100 millioner kroner
At omstille hele virksomheden fra bunden viste sig at være den rigtige vej at gå.
Da virksomheden nu præsenterer sit friske årsregnskab for perioden 2025-01-01 til 2026-03-31, overskrider omsætningen grænsen på 100 millioner kroner.
Nettoomsætningen landede på 105,5 millioner kroner, hvilket er en stigning på 124 procent sammenlignet med foregående år. Stigningen forklares af både virksomhedsvækst og det faktum, at regnskabsåret omfatter 15 måneder sammenlignet med 12 måneder foregående år.
Selvom årsregnskabet strækker sig over 15 måneder, fortsætter vi med at vokse i et højt tempo. Ser vi på de rullende 12 måneder, har vi faktisk allerede slået den omsætningstal, siger Lucas Wasniewski.
Samtidig blev lønsomheden styrket, og driftsresultatet beløb sig til 15,2 millioner kroner, sammenlignet med 3,2 millioner kroner året før.
Da han blev spurgt om, hvad den allerstørste nøgle til at vende skuden og nå drømmegrænsen var, svarede Lucas:
Fokus og teamet. Vi holdt op med at forsøge at være alt for alle og besluttede os for at vinde udvalgte kategorier for alvor, med rødt lysterapi som det tydeligste eksempel. Men den virkelige nøgle er den gruppe mennesker, der har udført arbejdet.
I forbindelse med, at forretningsmodellen blev ændret, ændredes også den interne arbejdskultur. Krisen har efterladt sig en helt ny arbejdskultur i virksomheden.
Vi, der er med i dag, ser os selv som et eliteteam: alle ejer og er ansvarlige for deres område, alle udvikler sig hele tiden, og alle ved, at vi vinder sammen. Kombinerer man det med disciplin på marginaler, lager og pengestrømme, og modet til samtidig at satse på brand og partnerskaber, så bliver lønsom vækst ikke et valg mellem to ting, men resultatet af begge.
For at markere tiårsjubilæet gennemfører virksomheden i øjeblikket en intensiv lanceringskampagne. I løbet af ti uger lancerer e-forhandleren lige så mange nye produkter på markedet. Det er et højt tempo, der sætter den nye organisation og de interne systemer på prøve.
Da han blev spurgt om, hvordan de klarer udrulningen, peger administrerende direktør igen på personalet og grundige forberedelser.
Det er en stor operativ udfordring, men den er bygget til det. Tre ting gør det muligt: grundig planlægning lang tid i forvejen, en AI-først-tilgang i hele virksomheden, der gør, at et lille team kan eksekvere som et stort, og frem for alt et utroligt kompetent team, der har gjort det her før. Hver lancering de seneste år har opbygget den muskel. Og det er måske det, vi er absolut bedst til som virksomhed: at udvikle rigtig gode produkter og lancere dem.
Eliten åbner døre globalt
En vigtig brik i virksomhedens markedsføringsstrategi har været at opbygge relationer med eliteatleter. I stedet for traditionelle sponsorater har virksomheden valgt at satse på atleter, der faktisk integrerer produkterne i deres hverdag.
Dette valg har til gengæld givet tydelige aftryk i e-forhandlerens vækst og økonomi. Da vi spørger om, hvor afgørende disse samarbejder har været for virksomhedens succes, mener administrerende direktør, at effekten er stor.
Meget, men måske ikke på den måde, man tror. Den direkte salgseffekt er fin, men den store værdi er, at eliten fungerer som bevis. Når professionelle vælger vores produkter af egen vilje, sænkes tærsklen for alle andre, anbefalingen bliver vores vækstmotor, og vores markedsføringsomkostning pr. kunde går ned. Vi bygger desuden partnerskaberne langsigtet, med et rigtigt engagement snarere end klassisk sponsorering, og det mærkes i, hvordan atleterne faktisk bruger og taler om produkterne.
Ambassadørerne har ikke kun drevet salget, men har også fungeret som en nøgle, da mærket har taget sig an det internationale marked.
Lucas Wasniewski forklarer, at elitens kvalitetsstempel åbner tre specifikke døre for virksomheden, når de etablerer sig i nye lande og hos nye forhandlere:
Retail: da vi trådte ind hos John Lewis i Storbritannien, var troværdigheden fra eliteidrætten en tydelig del af samtalen. Markeder: en international atlet åbner sin hjemmemarked og sine følgeres markeder på en måde, ingen mediebudget kan købe. Og talent og kapital: mennesker vil arbejde med og investere i mærker, som eliten allerede har valgt.
Da virksomheden nu træder ind i næste fase, er sigtet indstillet på at tage markedsandele internationalt.
Vi fortsætter med at holde fokus. Flere rigtig gode produkter, fortsætte med at vokse på hjemmemarkedet, som er og forbliver vores base, og derudover tilføje nogle nye strategiske markeder, hvor Storbritannien er det, vi satser mest på lige nu, vi er allerede hos John Lewis, Currys og Boots. Ud over det muliggør vi leverancer globalt kombineret med en bred performance marketing-måtte. Det store skift er, at vi for alvor begynder at konkurrere på et globalt niveau, med ydmyghed i forhold til, hvor meget arbejde det kræver, men med et team, der har vist, at det kan lade sig gøre.
Flowlife fejrer nu ti år siden starten, men da Lucas Wasniewski bliver spurgt om, hvor virksomheden befinder sig om yderligere et årti, ligger sigtet på kundetilfredshed snarere end kun omsætningsvolumen.
Verdens mest anbefalede recovery-brand. Ikke nødvendigvis størst, men det mærke, som flest mennesker anbefaler videre til nogen, de holder af, for det er det eneste mål, man ikke kan købe. Og forhåbentlig sidder jeg og grundlæggerne stadig og har mindst lige så sjovt som nu. Ti år inde har vi knap nok begyndt, afslutter han.