I fredags kunne Ehandel.se berätta att Adlibris har udskiftet sin platform, et byggeri der er udført fra bunden. I forbindelse med lanceringen konstaterede teknikchefen Magnus Nyström, at de havde leveret et projekt, som "ingen troede var muligt".
Da beslutningen om at udskifte hele platformen var truffet, begyndte tiden at løbe. Med en fast tidsramme foran sig krævede det en maskine, der kunne holde hjulene i gang gennem hele projektet, fra start til mål.
Hvordan lagde I arbejdet op rent praktisk og organisatorisk for at gennemføre det hele på under et halvt år?
Det korte svar er: struktur i rammeværket, frihed i gennemførelsen, svarer Magnus Nyström og fortsætter:
Vi satte tidligt et tydeligt mål og en ikke-forhandlingsbaseret deadline – live før midsommer – og gjorde den synlig for alle involverede, internt og eksternt. Derefter gav vi teams mandat til selv at forme, hvordan vi når dertil. Det skaber et stærkt ejerskab på tværs af organisationen, en følelse af, at man vil være med på rejsen.
At skabe deltagelse var en rød tråd gennem hele processen. For at holde motivationen oppe under rejsens gang valgte de regelmæssigt at vise, hvad der var færdiggjort indtil videre.
Vi kørte demoer løbende, hvor vi inviterede nøgleinteressenter for at synliggøre fremskridt og holde engagementet højt.
En anden faktor, som Adlibris valgte at bruge tid på, var relationen til de eksterne virksomheder.
Platformen er nemlig bygget på moduler fra flere forskellige aktører, og valget faldt på at integrere disse som en del af det egne projektteam.
En anden nøgle er at starte med partnerskabet, ikke med teknologien, siger Magnus Nyström.
Det afgørende valg, vi traf tidligt, var at behandle vores eksterne partnere som netop partnere i et fælles projekt snarere end som leverandører af en bestilling. Det skabte en fælles forståelse, et fælles ansvar og en vilje til at løse problemer sammen, som det havde været umuligt at udbyde.
Ud fra hvor godt denne samarbejdsform fungerede, sender han nu et konkret råd til andre e-handlere, der planlægger lignende projekter:
Vælg leverandører, der vil vinde sammen med jer – og invester tid i at opbygge den relation allerede inden projektet for alvor sparkes i gang, siger Magnus Nyström.
Med de rigtige leverandører ombord var teknikken og samarbejdet sikret, men det krævede også en fælles tro på, at det faktisk var muligt at nå i mål uden kompromiser.
Sidst, men ikke mindst, besluttede vi at tro på, at vi kunne gennemføre dette på rekordtid uden at gå på kompromis med kvaliteten af det, vi implementerer. Vi skabte mod og coachede teams til at fjerne hindringer.
Kommunikationen mellem afdelingerne
Trods et tydeligt mål og et solidt teamwork er vejen til en ny platform sjældent lige ud.
Når man river gamle systemer op og bygger nyt under et sådant tidspres, er det uundgåeligt at støde på problemer. Det er ofte i grænsefladen mellem forskellige teams, kompetencer og arbejdsmåder, at de største udfordringer gemmer sig, en virkelighed, der sjældent fanges i en tidsplan.
Når flere interne og eksterne teams med forskellige kompetencer, prioriteringer og arbejdsmåder skal bevæge sig i samme retning på samme tid, opstår friktioner, som ingen Gantt-diagrammer fanger, siger Magnus Nyström.
Da det blev tydeligt, at overleveringerne krævede for meget tid, indså de, at styringen af projektet skulle tilpasses. I stedet for at lappe og reparere med flere afstemninger lå nøglen i at udstikke de rigtige forudsætninger tidligt.
Kommunikationen mellem teams tager mere tid og energi, end man tror, og det er let at miste tempo i de grænseflader.
Hvad er den største lære, som I ikke havde forudset, da I trykkede på startknappen?
Læren er at investere uforholdsmæssigt meget i netop koordinering og fælles retning tidligt i projektet. Ikke i form af flere møder, men i form af en projektleder med mandat, klare spilleregler for, hvordan teams interagerer, og et fælles billede af, hvad der faktisk er vigtigt for at nå målene. Den investering betaler sig mange gange.
Deadlinen blev hele virksomhedens mål
At udskifte virksomhedens tekniske motor påvirkede hele virksomheden. Og ofte handler det om effekter, man ikke har regnet med på forhånd.
For at forsøge at undgå dette valgte Adlibris at tydeligt kommunikere slutmålet og en deadline til alle, hvilket fik hele virksomheden til at deltage i processen. Arbejdet gik fra at være en afgrænset opgave til noget, der kunne ses og mærkes overalt.
En ting, der stak ud, var hvor meget energi det skabte at gøre deadlinen synlig og fælles. Kolleger, der normalt ikke havde noget direkte med projektet at gøre, begyndte at spørge, hvordan det gik, heppe og engagere sig, siger Magnus Nyström.
Målet om at blive færdige inden midsommer spredte sig dermed fra at være et teknisk leveringskrav til en fælles indsats.
Deadlinen holdt op med at være en projektleders bekymring og blev hele organisationens anliggende.
Den indledende drivkraft handlede meget om at kæmpe hårdt mod tiden. Men der var et specifikt øjeblik i løbet af de seks måneder, der fik hele arbejdsgruppen til at ændre deres syn på det, de var i gang med at bygge.
Den rigtige aha-oplevelse kom, da vi kørte vores første demo for interessenter og indså, at vi havde bygget noget, der faktisk fungerede. Det er et af de øjeblikke, der er svære at beskrive bagefter, men som alle i rummet mærkede, siger Magnus Nyström og afslutter med:
Det gik fra "vi går den ekstra mil for at klare det" til "vi kommer til at klare det". Den følelse er stærk, stoltheden skinner igennem i organisationen.