Efter pandemien ændrede mange forbrugeres købsadfærd, og BHG Group stod derfor med store volumener af produkter på deres lagre. Siden da har e-handelsaktøren arbejdet på at effektivisere driften. Lagerværdien er reduceret med 59 procent, fra 3,2 milliarder svenske kroner til 1,3 milliarder svenske kroner.
For 2025 lukkede koncernen bøgerne med en omsætning på 10,6 milliarder svenske kroner og et driftsresultat, der landede på 386,7 millioner svenske kroner. Det er en vending fra et tidligere tab.
Strategien fremad hviler på en platformmodel. Flere af selskabets varemærker og digitale tjenester deler nu systemer for logistik, indkøb og teknologi. Formålet er at skabe stordriftsfordele. For at øge effektiviteten integrerer virksomheden nu AI-løsninger i købsrejsen.
Gennem samarbejder med eksterne bureauer bygges digitale rådgivere og agenter til at håndtere kundeservicehenvendelser og besvare produktspørgsmål. Målsætningen er en årlig vækst på 10 til 15 procent samt en driftsmargin på 5 procent, for på sigt at nå 7 procent.
Egne varemærker giver højest margin
Men hvis man ser på lønsomheden, så varierer den mellem de forskellige forretningsområder. Højeste marginer findes inden for kategorien for billigere møbler, hvor Trademax, Chili og Furniture1 indgår, hvor det vurderes, at der er potentiale til at nå 10 procent.
Årsagen er, at salget i vid udstrækning sker under egne varemærker, hvilket gør det muligt at købe varerne direkte fra fabrikken.
Den vigtigste drivkraft for lønsomhed er vækst. Får vi vækst, så skalerer vi vores omkostninger. Vi har nu haft ti kvartaler i træk med forbedret lønsomhed og seks kvartaler med vækst, siger Gustaf Öhrn, administrerende direktør i BHG Group, til Market.
Klar til nye opkøb
I foråret indgik selskabet en ny låneaftale på 2 milliarder svenske kroner uden sikkerhed. Aftalen sænker e-handlarens finansieringsomkostninger og skaber plads til vækst.
Med lavere låneomkostninger leder BHG Group efter nye opkøb. I modsætning til tidligere år vil købene ske mere selektivt.
Fokus ligger på at finde tillægsopkøb, der fungerer i selskabets platformmodel og supplerer det nuværende sortiment.
Det er vigtigt, at hvert nyt selskab, vi tager ind, virkelig tilfører noget til helheden. Vi har lært meget af tidligere opkøb, både hvad der fungerer, og hvad vi skal undgå fremadrettet, siger Gustaf Öhrn.