Efter at oplysningerne om arbejdsforholdene nåede offentligheden meddelte virksomhedens ledelse, at de tog situationen alvorligt. Siden da er der blevet gennemført flere administrative og organisatoriske ændringer for at skabe en tryggere arbejdsplads. Laila Högfeldt forklarer nu, hvilke skridt virksomheden har taget for at imødekomme kritikken.
Vi har indført kollektivaftaler for alle ansatte. Tydelige arbejdstidsrutiner, inklusive flekstid samt håndtering af overtid ifølge aftale, siger Laila Högfeldt og tilføjer, at de også har omstruktureret ansvarsområderne:
En ekstern HR-funktion, tydeligere rollefordeling, opfølgning og forventningsafbildning.
Vækst uden midlertidige virale effekter
Når det gælder virksomhedens finansielle udvikling, viser tallene for 2025 en tydelig stigning. Virksomhedens omsætning landede på 28 millioner kroner i løbet af året, og driftsresultatet beløb sig til 5,1 millioner kroner. Ifølge grundlæggeren bygger stigningen ikke på korte trends, men på en langsigtet plan.
Vi øgede omsætningen fra cirka 19 til 28 millioner kroner i 2025, svarende til 47 procents vækst. Stigningen er ikke drevet af en enkelt kampagne eller midlertidig viral effekt, men er et resultat af strukturelle forbedringer i vores hovedområder: Hvordan vi udvikler produkter, der faktisk adskiller sig fra andre, balancen mellem egen e-handel og forhandlere samt kapitaldisciplin, siger hun.
Virksomhedens produktudvikling sker i tæt samarbejde med laboratorier, en proces der tager tid, men som ifølge direktøren er afgørende for mærkets identitet.
Vi private labeler ikke vores produkter. Det betyder, at hvert nyt produkt kan tage op til tre år at udvikle, da vi arbejder fra brief til færdig formel sammen med vores laboratorium, ofte med 8–10 runder med ændringer, for at lande et produkt, som vi er 100 procent tilfredse med. Vi udvikler ikke produkter for at fylde en kategori, men for at ændre, hvordan kategorien opfattes.
Som et eksempel på denne strategi nævner hun virksomhedens mascara, som er udviklet til at fungere som både makeup og hudpleje.
Vores mascara med 83 procent serum er et eksempel på, hvordan vi bevidst bevæger os i grænselandet mellem makeup og hudpleje. Det betyder, at vi ikke konkurrerer på farve og emballage, men på effekt og oplevet værdi. Det skaber højere kundetilfredshed og mere organisk spredning, siger Laila Högfeldt.
Tillid og genkøb i fokus
Blandt sortimentet er der et specifikt produkt, der driver meget af salget og fungerer som en døråbner til nye kunder.
Vores øjenvippeserum er fortsat vores mest populære produkt og står for en stor andel af omsætningen, siger hun og fortsætter:
Når et produkt faktisk leverer resultater, opstår en naturlig genkøbsfrekvens og organisk anbefaling mellem kunder.
Virksomheden har valgt en vej, hvor de sætter brugeren i centrum, og som helejet virksomhed styres de ikke af eksterne krav om hurtige produktlanceringer.
En central del af vores strategi er, at produkterne udvikles ud fra et brugerperspektiv, snarere end et investorperspektiv. Virksomheden er fuldt egen, hvilket betyder, at vi kan prioritere langsigtet produktkvalitet frem for en kortsigtet, hurtig lanceringstakt.
Denne tilgang resulterer i en mere transparent proces omkring produktionen.
Det betyder konkret, at vi undgår hormonforstyrrende ingredienser, er transparente omkring indhold og procentdele og lancerer, når produktet er klar, ikke når markedet forventer en nyhed.
Ifølge ledelsen er denne forretningsmodel bæredygtig over tid, fordi den bygger en loyal kundebase.
Denne model giver færre, men stærkere lanceringer, højere kundetillid og bedre genkøbsrate. På sigt er det mere lønsomt end at drive volumen gennem konstant nyhedsrotation, konstaterer direktøren.
For at sikre, at produkterne opfylder et faktisk behov, henvender virksomheden sig regelmæssigt til sine følgere for feedback under udviklingsfasen.
En vigtig del af vores vækst er, at vores community er aktivt involveret i produktudviklingen. Vi bruger løbende feedback fra vores kunder til at lande rigtigt i alt fra formel og applikatorer til nuancer og funktion. Det reducerer risikoen ved lanceringer og øger præcisionen i sortimentet.
Laila Högfeldt pointerer, at deltagelsen fra kunderne også påvirker salget positivt i sidste ende.
Når kunden føler sig involveret, øges både tillid og loyalitet. Samtidig sikrer vi, at vi udvikler produkter, som der allerede er efterspørgsel på, hvilket forbedrer konvertering og genkøbsrate.
Fysisk handel som supplement
I den seneste tid har virksomheden arbejdet på at blive mere synlig uden for sin egen webshop, både inden for Sveriges grænser og i nabolandene.
I løbet af året har vi udvidet distributionen i Norden via blandt andet Lyko i Sverige og Matas i Danmark. I begyndelsen af 2026 blev vi også lanceret fysisk hos Kicks i over 70 butikker rundt om i Sverige, fortæller Laila Högfeldt.
Strategien omkring forhandlere handler om at finde en balance mellem volumen og lønsomhed.
Retail er en vigtig del af vores vækst, men vi går ind selektivt. Vi vælger partnere, der styrker varemærket og hvor vi ser langsigtet potentiale, snarere end at maksimere antallet af døre. Retail giver volumen og varemærkeeksponering, mens vores egen e-handel giver højere margin og direkte kunderelation. Kombinationen gør, at vi kan vokse uden at miste kontrollen over lønsomheden.
Salget drives også gennem målrettede indsatser på sociale platforme, hvor virksomheden bruger sine data til at optimere annonceringen. At grundlæggeren selv ofte frontes varemærket viser sig at give målbare resultater.
Vi arbejder datadrevet med betalt annoncering i sociale medier og tester løbende forskellige budskaber, formater og målgrupper. Vi ser en tydelig effekt, når jeg som direktør og profil for varemærket selv medvirker i kampagner, både i form af højere klikfrekvens og bedre konvertering. Det handler om tillid og genkendelse, siger hun.
Den tætte kontakt med følgerne i kombination med influencer-tilstedeværelsen skaber en effektiv maskine for virksomhedens markedsføring.
Kombinationen af stærk grundlæggerprofil og et tæt community gør, at vi hurtigt kan teste nyt indhold, måle resultater og skalere det, der fungerer. Det reducerer risikoen i markedsføringsinvesteringer og gør, at vi kan drive trafik og salg mere omkostningseffektivt.
Blik mod nye markeder
Da Laila Högfeldt bliver spurgt om, hvad der venter i 2026, ligger meget fokus på at etablere varemærket på den internationale scene og på at befæste pladsen hos den nye forhandler.
Lanceringen hos Kicks er strategisk vigtig. Her handler det ikke kun om distribution, men om at bevise sell-through og sikre langsigtet hyldeplads. Fysisk tilstedeværelse er vigtig, når det kommer til denne sektor, og at vi nu også er til stede hos Kicks gør, at vi kan tage yderligere markedsandele.
Virksomheden er allerede i Europa gennem andre platforme, men tanken er nu at tage en mere aktiv rolle i markedsføringen uden for Norden.
Vi er allerede via markedspladser som Zalando, men har hidtil lagt relativt få markedsføringsressourcer der. I 2026 vil vi arbejde mere aktivt med at øge synligheden i Tyskland og resten af Europa for at plukke flere markedsandele, siger hun.
Samtidig er arbejdet med at udvikle nye produkter i gang i kulisserne, men grundprincippet forbliver det samme.
Vi har flere lanceringer planlagt i 2026, der supplerer den eksisterende portefølje og styrker vores position i grænselandet mellem hudpleje og makeup. Samtidig fortsætter vi med at prioritere kvalitet frem for tempo, afslutter Laila Högfeldt.